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新醫改下醫院實施全面預算管理問題與對策
發布時間:2020-03-25

  摘    要: 對于醫院而言,全面預算管理的實施可以使自身運行更加規范,而在新醫改的不斷推進下,醫院需要根據其要求對現行的全面預算管理工作進行調整和改進,這樣才可以使醫院滿足社會各界的需求。醫院具有一定的公益性質,社會關注度較高,不斷提升自身的管理水平是其持續發展的重要保障,全面預算管理作為醫院提升自身發展水平的重要手段,加強全面預算管理至關重要。就目前情況看,雖然在新醫改背景下,醫院越來越重視全面預算管理工作,但是從實際實施情況來看,其全面預算管理工作還是存在一些問題,醫院只有對全面預算管理及其實施過程進行詳細科學的分析,才可以找出較為有效的解決方法,使全面預算管理工作真正推動醫院的發展。

  關鍵詞: 醫院; 全面預算管理; 問題; 措施;

  一、新醫改背景簡述

  新醫療改革是2009年以國家相關部門出臺的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》為標志性文件開始實施的,距今已有10年時間,在此期間,全國范圍內基本都實現了全民醫保、醫師多點執業,且推進了分級診所在各地的建設工作,這在一定程度上緩解了看病難、看病貴的問題。與此同時,新醫改取消了以往在傳統醫院收入中占據很大份額的藥品加成收入,這會使醫院收入有所降低,但是新醫改在取消藥品加成收入的同時對醫療服務、醫療診治收入進行了提高,另外,還增加了政府補助收入,這不僅給醫院帶來了發展機遇,還帶來了一定的挑戰[1]。

  二、新醫改背景下醫院實施全面預算管理的作用

  (一)清晰醫院業務發展目標

  通過實施全面預算管理工作,醫院可以使各部門及員工都參與到預算工作中,這在一定程度上增加了其對醫院在特定階段內業務發展基本目標的了解和認識。與此同時,在參與預算工作過程中,醫院各部門和員工可以通過預算管理指導措施的有效實施,提高全面預算管理工作在各部門的實施效果,使全面預算管理工作真正推動醫院的發展。

  (二)明確醫院員工的權利和責任關系格局

  醫院在推進全面預算管理工作時,可以通過對業務工作中各類目標的良好處理,實現對內部各職能部門之間實際承擔的業務性任務的分解,并對各個部門和部門人員的職責進行明確,確認各自的工作權利和工作責任,這在一定程度上可以提高員工參與全面預算管理工作的積極性,對全面預算管理工作的開展十分有利。
 

新醫改下醫院實施全面預算管理問題與對策
 

  三、新醫改下醫院面臨的挑戰

  新醫改背景下,醫院的醫療資源布局發生變動,將醫院醫療資源優勢與本地資源特殊性結合,提高經濟利潤率,同時其就醫模式發生變化,需加強自身的管理、運行與監管,采取政事、管辦分離等新型管理模式,收入結構也發生變動,如取消藥品差價,這一醫改政策的實施促使醫院轉型發展中面臨著一定的資金壓力,雖然政府給予一定的補助,但補貼規模有限,資金不足仍是醫院轉型的主要問題之一。對此,醫院需加強全面預算管理的實施,構建科學的全面預算管理體系,并完善法人治理結構,優化醫院服務流程,提高醫療服務質量與效率。

  四、新醫改背景下醫院在全面預算管理方面存在問題

  新醫改背景下,我國各醫院的全預算管理問題逐漸凸顯,如預算方案不合理、預算編制不科學、預算執行不到位、信息系統不完善,考核機制不健全等,制約了醫院的健康發展。

  (一)預算方案與戰略目標的結合不夠緊密

  就目前普遍情況看,醫院在開展預算編制工作時大多數情況下都會考慮以往年度的收支情況和費用狀況,但在此過程中有部分醫院忽略了對自身戰略發展規劃的考慮,致使預算編制難以反映出醫院所處的內外環境和實際發展情況[2]。與此同時,對于醫院而言,脫離戰略規范而編制出的預算無法對醫院的收支費用和醫療費用進行有效的控制,這在一定程度上影響了醫院的成本管理工作,對醫院戰略目標的實現極其不利。

  (二)預算編制科學性較低

  醫院在推進全面預算管理工作中,預算編制不科學主要是由以下三個原因引起的:第一,預算編制準備工作不到位。第二,部分醫院在開展預算編制工作時未對自身實際情況及新醫改推進過程中醫院內外部環境和資源的變化進行較為全面的分析。第三,部分醫院在進行預算編制工作時不夠精細,重費用輕事項,預算編制科學性和準確性下降,影響了后續的預算執行工作。例如,BA醫院最早成立于1984年,是一家地區性的大型綜合三甲醫院。BA醫院近年來收入相對穩定,但是卻因為事業收入編制不夠科學、不夠細化,導致其預算的實際執行情況與預期執行情況之間存在較大差異。2017年,在預算收入方面,醫療門診收入偏差-2。97%,其中掛號收入偏差達到-100%,掛號收入指標有極大的不科學性,屬于不利差異。而且在新物價規定實行后,在2017年,醫院已經取消了門診掛號收費項目,但預算人員在編制預算時卻并未將其考慮進去,這進一步降低了預算編制工作的科學性。

  (三)預算信息系統不完善

  目前,大部分醫院都開始推行信息化的財務工作模式,但由于部分醫院在全面預算管理工作上投入的精力相對較少,其沒有較為科學完善的財務預算管理系統。即使部分醫院有自己的預算管理軟件,但其也只是財務管理系統中的一個模塊,其完整性難以得到保證,且在運行過程中還存在些許弊端。比如預算管理系統與其他系統之間難以實現較為高效的信息共享,致使各級部門在預算審批和申報方面的工作效率較低,這對其他科室預算反饋和查詢工作的開展極其不利[3]。

  (四)預算實施流程欠缺規范性

  部分醫院在實施全面預算管理工作過程中并未將醫院的戰略發展目標和年度目標納入預算管理工作的流程中,同時對預算也只是簡單的執行,并未對預算實際執行情況進行較為科學的分析和考核,這在一定程度上會使預算執行效果有所降低[4]。還有部分醫院在開展預算管理工作時,其所有相關工作都由財務部門負責,預算管理變成了財務部門一個部門的事情,這種工作流程雖然減輕了其他部分的工作量,但是卻無法保證預算執行的效果,預算在很大程度上變成了一種形式,這對醫院發展十分不利。

  (五)預算績效考核機制不完善

  對于全面預算管理工作而言,一個健全的預算績效考核機制是十分重要的,其中預算績效考核工作不僅包括預算編制質量和預算實際執行情況及效率,還包括預算資金使用效益和預算目標達成情況,但是部分醫院由于自身預算績效考核工作不夠完善,經營機制比較單一,致使資金使用效益下降,全面預算管理工作難以發揮自身該有的作用,醫院發展受到影響。

  (六)醫院業務層面預算管理比較缺失

  相對其他單位而言,醫院日常業務的開展比較復雜,包括臨床、醫技等一系列部門,其各項業務流程背后的資源流也十分復雜,各科室之間的差異也較大,因此其預算規劃工作的開展比較困難,而且由于部分醫院在收支分析方面存在一些問題,因此醫院很少從業務層面開展全面預算管理和規劃活動,其在推進預算管理工作時更注重的是藥占比和耗占比等宏觀指標,這最終會使醫院在業務預算方面存在空缺。假如醫院的戰略預算與業務發展和各科室發展相脫離,則醫院管理層就無法較為準確的判斷出業務管理工作對各項預算指標的影響,大部分業務決策都依賴于管理層的主觀意志,這對后續工作的開展極其不利。

  (七)全面預算管理細節不到位

  部分醫院在開展全面預算管理工作時忽視了一些較為細小的數據預算,這會使醫院在預算管理工作中存在遺漏,數據信息的全面性和準確性會對預算工作產生重要影響。另外,在現代化信息技術快速發展的現在,部分醫院的財務會計在記賬時依然采用的是比較落后的記賬方式,這無法保證數據信息的精準度,醫院全面預算管理工作難以發揮該有的作用[5]。

  五、新醫改背景下醫院加強全面預算管理的措施

  在新醫改的背景下,國家在2019年推行了新的政府會計制度。在新政府會計制度中,其重構了政府會計核算模式,統一了各項單位會計制度,強化了財務會計功能,改進了預算會計功能,整合了基建會計核算,完善了報表體系和結構,增強了制度的可操作性。其中,新政府會計制度構建了財務會計和預算會計適度分離并相互銜接的會計核算模式。其中,“適度分離”主要體現在以下三個方面:第一,要實現“雙功能”,在同一會計核算系統中既實現財務會計功能,也實現預算會計功能。第二,要保證“雙基礎”,財務會計采用全責發生制,預算會計采用收付實現制。第三,要保證“雙報告”,通過財務會計核算形成財務報告,通過預算會計核算形成決算報告。“相互銜接”主要體現在以下兩個方面:第一,對于納入部門預算管理的現金收支,要實施“平行記賬”。其中,納入部分預算管理的現金收支業務在進行財務會計核算的同時也要進行預算會計核算。對于其他業務,只需要進行財務會計核算。第二,財務報表與預算會計報表之間存在勾稽關系,單位要通過編制“本期預算結余與本期盈余差異調節表”并在附注中進行披露。這對新醫改背景下醫院全面預算管理工作的加強具有一定的指導作用。

  (一)制定科學的醫院發展戰略

  隨著社會經濟水平的不斷提高,人們對醫療服務也提出了更高的要求,各醫院要想在激烈的市場競爭中占據比較有利的地位,就需要制定適合自身實際情況的、比較科學的發展戰略。在此過程中,醫院可以借助企業所處宏觀環境分析模型PEST從政治、經濟、社會、技術四個方面對自身在新醫改背景下所處的宏觀環境進行分析。同時醫院還可以借助SWOT分析法對自身在新醫改背景下所面臨的機遇和挑戰進行分析。利用PEST和SWTO,醫院可以對自身所處的內外環境和經營情況進行更加全面、科學、系統的研究,然后以研究結果為基礎制定出更加科學的發展戰略、計劃和對策。

  (二)優化醫院法人治理結構

  此次新醫改對醫院的法人管理結構提出新要求,醫院應從管理層入手,對權利與職責進行科學分工,并加大對法人的監管力度,因此,現階段醫院全面預算管理中,醫院需優化自身的法人治理結構,將所有權、管理權與監督權分離,成立理事會,明確其對醫院的管理權限,成員由醫院代表、國有資產管理部門、審計部門及財務部門等機構人員組成,且預算管理委員會全面負責醫院預算管理工作,定期向理事會匯報預算管理詳情;成立監事會,由其負責醫院預算執行的考核評價。通過各層級、部門及崗位職責的劃分,實現醫院內部資源的優化配置。

  (三)科學構建全面預算管理體系

  隨著新醫療體制改革的深入推進,當前國家對醫院的補償項目主要為服務收入和政府補貼兩項,這期間雖然政府加大了對醫院的補助力度,但政府補貼多用于基礎建設、大型設備購置、重點醫學研究等方面,醫院出現醫療虧損現象,且醫院補助的撥付、使用、考核與監管等均有嚴格要求,對此,醫院需加強預算管理,構建全面預算管理體系,明確劃分各職能機構的預算責任,實施剛性預算管理,確保年度預算與財政部預算收支口徑的統一性,將所有收支納入預算管理中,在預算管理委員會的統一管理中規范醫院預算編制、審批、執行、分析與考核等工作流程。

  (四)提高預算編制水平

  在預算編制工作中,基礎數據的收集和整理是關鍵的一步,醫院可以從以下四點入手,以提升自身的預算編制水平。第一,醫院要加強財務部門和院領導的溝通和交流,以便及時了解下一年度的主要運營指標,比如門診量、手術量和住院人數等等。第二,預算編制工作人員要注意收集相關的信息數據和資料,比如本年度的工作總結、運營和財務數據、下年度工作計劃等,在此過程中,預算人員要保證各項數據的全面性和準確性,為后續工作的開展奠定一定的基礎[6]。第三,醫院要做好預算啟動培訓工作,此過程主要包括預算管理專業知識和相關系統的操作方法的培訓,加強預算人員對全面預算管理的認識。第四,預算人員要選擇合適的預算編制方法,并對預算編制內容進行細化。例如,Y醫院是三級甲等綜合醫院,在多年發展中,Y醫院形成了自己的預算編制方法。在收入預算編制方面,其對零基預算法進行了優化,具體為Y醫院將各部門收入預算情況和其業務量預算情況進行了結合,在業務量預算方面,工作人員需要以醫院年度預算目標、床位使用情況和近三年科室業務量增長情況為基礎。在變動成本預算編制方面,Y醫院將其細分為醫療耗材指出和藥品支出,預算工作更加細致。在固定成本預算編制方面,Y醫院以人員情況、薪水增長趨勢和工資結構為基礎對工資進行了預測,同時又以國家、地方和醫院實際情況對福利費、獎金、五險一金等進行了預測。

  (五)對預算信息系統進行完善

  第一,醫院要以自身的財務制度為基礎對預算信息系統進行改進和升級,并以醫院會計信息化和預算管理制度為平臺,結合相關的案例來提升自身預算管理信息化水平。在此過程中,醫院要以自身管理模式特征、資金和人員情況等為基礎,構建科學精確的信息預算數據支持平臺。工作人員在通過信息平臺進行財務信息的收集時,要合理選擇財務軟件,并參照財務大數據和云計算理論開展預算管理工作,為醫院預算管理工作的開展提供時效性、功能性的技術支持[7]。第二,醫院要構建一個以信息共享為基礎的信息系統,將會計核算、預算管理和績效考核的相關信息進行統一的收集和分析,保證預算數據的準確性和科學性。第三,在預算信息系統中,醫院財務部門要找出預算實際執行效果和預期執行效果差異較大的科室,并找出預算差異存在的原因,再對相應的預算制度進行調整,這對預算事前控制和事中控制工作的開展十分有利。

  (六)加強對預算實施過程的監督

  醫院在全面預算執行過程中,要將自身的管理目標和預算管理進行有機的結合,同時還要以提升醫院經濟效益為目標構建相應的預算管理責任制度,并從成本管理層面出發對醫院經濟行為進行約束。醫院預算管理委員會一旦確認預算通過,醫院各部門和人員就必須嚴格依照預算開展相應的活動,比如科室在購買醫療器械、報銷差旅費等方面,需要將其與本科室的預算聯系起來,若沒有預算,則不能從事此活動。與此同時,醫院預算管理辦公室還要對預算執行過程進行全程的監督和跟蹤,并定期對預算執行情況進行檢查和分析,以便及時對預算進行調整,實現對預算的動態管理。

  (七)健全預算績效考核獎懲制度

  醫院在開展全面預算管理時,要對現行的預算績效考核獎懲制度進行完善,這不僅可以提升醫院的預算管理水平,還可以保證預算人員的工作質量,對醫院整體發展十分有幫助。在此過程中,醫院要將預算管理的執行效果與各部門及員工的日常考核和績效考核直接掛鉤,提高其預算執行力,并通過科學合理的獎懲辦法提高各部門及人員參與預算管理工作的積極性,這在一定程度上可以提高全面預算管理工作的質量[8]。

  (八)各業務科室按各自職能參與全面預算管理

  醫院在推進全面預算管理工作時,要確保各業務科室都按照各自職能參與到預算管理工作中,這可以使預算管理和業務開展緊密結合起來。其中,職能范圍指的是各科室需要按照業務部門的管轄范圍參與預算制定工作,比如藥劑科要在醫院收入增長時,不僅要考慮藥品收入與成本問題,還要考慮此問題對藥品收入和成本的內部結構的影響,再對其進行詳細分析后將其作為醫院相關決策活動的參考信息。各業務科室在參與全面預算管理工作過程中,需要根據各自的管理重點對預算工作提出意見,這樣預算管理辦公室在開展預算決策工作時其重點更加突出,預算體系的層次更加明顯,醫院可以更好的進行各項資源的配置,促進醫院戰略發展目標的實現。

  (九)通過細化財務管理提高全面預算管理的精確度

  醫院在提高全面預算管理精確度時,較為有效的方式就是增大醫院對財務的掌控力度。在此過程中,醫院可以采用財務精細化管理方式,以便對較為細小的數據信息進行記錄和分析,這在一定程度上可以減少資金流失現象的出現,進而保證全面預算管理工作的質量和效果[9]。醫院在進行財務精細化管理時,要將各項業務分開進行財務的管理與記錄,這對數據使用者而言是十分便利的,預算人員也可以十分迅捷的找到自己所需的信息,大大提高了預算工作的效率。

  六、結束語

  在新醫改的不斷推進下,我國大部分醫院都在朝市場化方向發展,但由于其受市場經濟環境影響較大,因此其在經營管理過程中會面臨一定的市場風險。全面預算管理作為醫院財務工作的關鍵部分,其有效實施可以為醫院資產安全提供更多的保障,逐步提高醫院的建設水平和管理水平,使醫院在新醫改背景下獲得更健康長遠的發展。

  參考文獻

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  [9] 王翠翠.醫改背景下公立醫院全面預算管理研究[J].納稅,2018 (34):285.

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